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北極光創投鄧鋒:紅海競爭將越來越多,而勝負取決于創始人特質

 

北京股權投資基金協會輪值主席、副會長
北極光創投創始人,董事總經理鄧鋒


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有人評價,鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題,而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系,作為一位出色的投資人與成功創業者,他早年創辦的NetScreen(網屏技術)在納斯達克上市,后以42億美金成功出售。之后他回國創辦了北極光創投,成功投資了一批公司,包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。
文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節,分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中,所觀察提煉出的優秀創業者的特質,以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。


■ 紅海競爭將越來越多,而勝負取決于創始人特質


一 創業經歷


我大學畢業后,自己就跑去國外讀研究生,后去了Intel,做了幾年工程師。1997年11月我在美國硅谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen,花了4年的時間將公司送上了納斯達克,2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper(瞻博網絡)。

當時,互聯網泡沫已經破滅了,所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績,還是挺不錯的。到公司賣掉時,我們的產品一共銷售到了110多個國家,團隊大概1000多人,營業額一年有近6億美金。

表面上看去,你可能會覺得我們整個創業過程很順利,但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時,幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權,所以當時我們想,只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時,有一個上市公司要來收購我們,出價是4.5億美金,我當時挺高興的,覺得不到2年就做到4.5億美金,遠超我們當初的設想,所以當然要賣了。

于是,我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查,結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了,我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了,公司沒賣成,還把信息都告訴了別人,在員工面前覺得一點面子都沒有。后來,經過一番安撫,才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月后,又一家納斯達克上市公司找我們,又是談收購的事。

這次,我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯,出價9億美金,我當時想:幸虧上次沒賣,3個月就翻倍啊!這次我們直到盡職調查做完,簽了Definitive Agreement(最終合同)后才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割,但在法律上等于對方已經購買了我們公司,員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興,但厄運又來到了。

我們都不曾想到,幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌,而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期后,高興勁兒還沒過去,公司股票一天就下跌了20%,簽合同不到一個月,股票價值還剩不到原來的1/3,這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得,犯一次錯誤并不算什么,但在這么短的時間內連續犯同樣的錯誤,實在是太糟糕了!

那時硅谷的所有公司都在到處挖人,我的每個員工手里都拿到了不少Offer,好在我原來在清華是做輔導員的,就和員工談心,一談就是14個小時。硅谷的高科技公司說到根本還是靠人,關鍵員工如果留不住,公司馬上就沒了。我就和員工說,雖然我們和這家公司領了結婚證,不過還沒進洞房嘛,可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好,也沒在這方面太為難我們,所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購后,我最終決定誰也不賣了,自己去上市。團隊也都愿意再相信我一次,所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長,技術產品也一直很好,當我們開始找華爾街的投行時,高盛覺得我們不錯,答應帶著我們上市。員工們很高興,意氣風發,又重新找回了創業的激情,但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時,突然做審計的E&Y(安永)說:「抱歉,我們不能給你們出好的審計報告,你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯,但是財務一塌糊涂,管理極其混亂。」高盛一看就說那算了,他們也選擇不帶我們上了,這使得我又沒辦法和員工交代了。

在硅谷,員工真的是老大,在這種情況下,我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人,重新招人,這是一件很痛苦的事,我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然后我們又和高盛聊了一次,高盛認為我們公司真不錯,這么大的問題很快都改過來了,而且現在一切變得極其規范,所以愿意和我們合作。

很快一切準備就緒,馬上就要上市了,但誰知道又突然發生了9·11,納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市,上市的路線圖都設計好了,沒辦法我們只能咬著牙,甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號,公司終于上市了。

我們是9·11之后第一家上市的公司,所有華爾街投資經理沒別的公司可投,就我們這么一家,所以我們得到了很多投資,最后竟有了30倍的超購,當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說,有些企業你不要看表面,說4年時間成長又快又好,但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業,有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮;有時候看不清楚,靠的就是信念,外加一些運氣,總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候,我們都不能預料到明天公司又會發生什么事情,但我們必須要一步步往前走。



二 成功者的特質


現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準,其實不盡然。我看到有很多企業做得很大,但創始人未必很幸福,也沒有得到社會的尊重;也有很多我認為他的企業沒做得很大,也沒有多么賺錢,但是他的心態很好,大家很認可他。

這些年,我也在想如何定義一個企業的成功?

后來,我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系,并使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢,雖然能給股東帶來不錯的回報,但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品,在業界有品牌能得到尊重,公司的員工流失率很低,大家感覺工作環境是愉快的,每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足,在我看來這會是一家成功的企業,不管它規模大小、上市與否。

一個企業做到最后就是人的問題,而能解決這個問題的只有創始人,他(她)對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候,最主要的就是看企業的創始人,畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟,之前靠一些特權、批文,可以走在灰色地帶,但這種賺錢的機會將越來越少,越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭,紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出,創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的,如果你做企業之后再去培養的話已經晚了。比如,我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式,這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以,投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人,以下是我理解的成功創業者所具備的特質:

1)要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時,可能只有一方面很強,其它方面都能可能是缺點。做早期投資,也存在兩種不同的思維方式:一種是看這個創業者有多少缺點;一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快,決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強,沒有管理團隊的能力,沒有用技術去定義一款產品的能力,沒有做市場營銷的能力,更談不到去制訂戰略,在一個大公司里訓練很多年然后出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少,大多數都是草根創業,在學習中不斷挑戰自我,變成技術的觀察者或管理營銷專家。

2)具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因,企業是很難做得很遠,也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密,其實好的點子不能成就一個企業,一個偉大的企業一定要不斷的創新,如果建立不了壁壘,別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3)創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心,一定要敢于挑戰,不懼怕權威,甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大,要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心,碰到困難就往后縮,企業是做不了的。

4)創業者要有理想。理想不等于激情,激情可能能持續一年或者更長時間,但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」,他們都有著超越物質財富回報的理想,之所以選擇創業完全來自于他們強烈的興趣愛好。

5)要能堅持不懈。馬云講過今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好。有時候企業要靠你的才干往前走,有時候靠運氣,創業者總要能堅信些什么才行,畢竟周圍有很多誘惑,能夠堅持下來最后做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭,堅持往下做,最后做出來了,今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6)具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功,很重要的是來自于他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任,上下游可能也是依靠這個企業成長而成長的,創業者必須要付起這個責任,這件事不干好對不起他們。

7)胸懷是最終成事的重要因素。我們最不愿意投資自私的創業者,把自己利益放在企業之上,這樣的企業發展再好,技術再創新也不投,因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養,胸懷等特質是培養不了的。

8)有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力,他不是技術專家,不是營銷專家,但他有很向心的領導力把這些人吸引過來,把企業做大做強。

在公司運營當中,雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工,但你一定要將自己的真實想法與團隊分享,讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷,別裝得自己什么都行。我們公司經營4年就成功上市了,這個過程并不是一帆風順,而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公,對他們說,很抱歉,我們真的犯錯誤了。


三 融資后的六個注意事項

2005年,我從硅谷回國,創立了北極光創投。截至目前,我們有幸與很多優秀的創業者合作,在陪伴創業者成長的過程中,我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者,在拿到天使輪或者Pre-A輪融資后,作為企業的創始CEO或創始團隊成員,不知道應該注意些什么?其實,我認為六點是值得很多創業者注意的:

1)現金流

在當前的市場環境下,這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司,因為花錢速度太快,結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業,如果現金流突然斷了,團隊也沒有辦法穩定。 

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始注意了,尤其是當公司只夠三個月的時候,公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資,還能運轉至少半年,把控好公司的現金流,這個說多少遍都不為過。

2)人

創業者一旦拿到錢后,從第一天起就要把注意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織,這其中,人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作,創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準,就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。

3)執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位,而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成,但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標,就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快,而在于一個事情能不能解決,解決的到不到位。小企業要以快取勝,這里的快不是銷售產生的速度,而是事情執行到位的速度。

4)產品

公司早期要把產品放在第一位,而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品,最關鍵的是對客戶需求的不斷定位,找到客戶的需求,把自己的資源和客戶進行匹配,在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業,技術很重要,但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的,尤其是一些To B方向的企業,這是一個強關系型的生意,要知道買你產品的決策人是誰。比如,面向大企業的業務一定是部門做決策的,那影響他們決策的因素是什么,這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底,作為公司的老大,在一開始的階段對產品的關心要高于對技術的關心,以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看,產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5)企業文化

很多創業者在初期不太注意這一點,其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化,那么在企業文化內核確定了之后,只要進新人的速度不是太快,公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什么。各家有各家的選擇,但我要特別提醒一下,企業文化不是靠口號宣傳出來的,是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如,如果你的企業文化是關愛員工,那么一個新員工加入后,你能不能第一次見面就叫出他(她)的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現,創始人是什么樣的人,創辦的企業就會是什么模樣的。

6)融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要,這是我不愿意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上,創業者可能是需要一點忽悠的能力,但這個度怎么把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理,都不知道怎么宣傳自己和公司,但作為創始人你要學會怎么把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡,融資的時候不會講故事就會吃虧。

來源:北極光創投公眾號

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